テクノロジーと教育の未来

先日から気になっていた、日本でのエドテック(Education + Tech)の取り組みの事例を友人がFacebookで共有していたので見たのですが。
これマジで面白いです。今の学生が羨ましい。
要するに、集合教育で教えても結局は個人ごとに引っかかるポイントは違い、そこを解決しないと学びにならないわけで。だとすれば、そこを把握した上で個別にフォローできるAIを使って、個人ごとに学べば、学習速度を加速できるんじゃないか、という話です。
1学年分の学習が32時間で終わるとすると、結構すごいですよね。数学の授業が一体、中高の時に何分あったのかはわかりませんが、記事上だと7倍の学習スピードって書いてありますから、200時間くらい使ってたってことになりますね。確かに授業と宿題を全部合わせたらそれくらいやってたかもしれません。
 
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(出典:ホウドウキョク https://www.houdoukyoku.jp/posts/9628)
じゃあ、全部AI任せでいいのか、というともちろんそうではないわけで。神野氏は「なぜ勉強をするのかなど子どもたちの悩みをケアすることは、いまのテクノロジーはできません。」と語っており、記事中でも「ティーチングはAI、心のケアは先生」というふうにキャッチが入ってます。
確かに、「意味形成」は、先日のポスト(データとサイエンスの話)で書いた「仮説形成」と並んで、AIが進化しても当面は人間に残される重要な役割になりそうです。意味は、感情や記憶と複雑に関連していて、対話や内省などを通じて作り上げられることが多いものなので、(今のAIのやれることを考えると)人間が関わった方がうまくいくことが多そうです。
ところで少し脱線しますが、HRテックの文脈で、組織のマネジメントについて「人間のマネジャーの判断はバイアスや思い込みに左右されて精度が悪いので、AIの判断を活用すべきだ」と言う議論がありますよね。確かにそうだな、と思う部分もある一方で、「仕事の価値」や「仕事の意味」を作り出す、という面でのマネジメントの仕事はなくなるどころか、ますます重要になるのは間違いないと思います。もちろんそういうことをやってないマネジャーが世の中に結構いる、というのは否定しませんが・・・(完全に余談ですが、上記のようなことを言う人は、きちんと意味や価値を語りあえる管理職に会ったことがない残念な社会人人生を送ってきたのでは?と邪推してしまったりします。ま、いらないお世話ですね)
さて本題に戻ります。この、心のケアは先生が、というくだりを読んでて、昔新卒で某アクセンチュア社(いや、当時はアンダーセンコンサルティングでしたね)を受けた時のことを思い出しました。グループディスカッションで、
ITが進化して個人がバーチャルで学べるようになった時に学校は必要か
みたいなお題が出たのです。1997年、20年近く前の話ですから、今考えてもいいお題です。
当時の僕は、「知育・徳育・体育」というフレームワークを提案して、「知育はITで結構できるけど、徳育は集団で過ごすこと、体育は実際に体を動かすことが必要だから、学校はそれでも必要なんじゃないか」みたいな意見を言った記憶があります。自分でも「これはいいアイデアだ」と思った記憶があるので、さぞかし感じ悪いドヤ顔をしてたことでしょう。
ただ、今考えてみると結構浅いです。
もちろん徳育と体育は重要です。特に上記のような「意味」を見出すための対話は、とても重要でしょう。が、「知育」の観点でそれと並んで大事なのは、学んだ知識を使って身の回りで起きている現象を理解したり、問題を解決をする方法を学ぶこと、つまり知識の活用方法を学ぶことではなかろうかと思います。結局のところ、生きていく上で重要なのは、学校で成績がいいことではなくて、そこで得た知識を使って、世界や社会を理解し、問題を解決していくことなので。そして、こういう応用とか解釈と言った部分は、複数の観点をぶつけ合うことが役に立つこともあるので(もちろん個人で考え抜くことも大事ですが)、学校のような、集団で学ぶ場の肝はこっちにあるのではないかと思うわけです。
この点はLSEの授業でも感じている問題点でして。正直言って、大学のレクチャーで知識を教える部分の価値は非常に低いです。というのも、結局のところ、リーディングの課題に指定されている論文を読んで、先生のスライドを後からみれば追いつけるからです。そういう意味で、生徒がパソコンでfacebookとかを見て授業をあんまり真面目に聞いていないのは全く責められません。むしろ、そういう受け身の授業携帯よりもはるかに価値が高いのは、
  • 結局この論文で行っていることを現実にあてはめるとどういうことなのか
  • この論文とこの論文のアイデアを組み合わせると何が言えるのか
  • ビジネスの現場でおきるXXX という現象を理解するにはどの理論が使えるか
  • この理論の前提にしていることは何で、どういう状況ではこの理論は通用するけど、
    どういう状況では通用しないのか

みたいな議論を同級生とガチでやることです。なので、できれば知識を学ぶ部分は個人が事前にやって、僕たちが生徒とかかわる時間は、議論を通じた「知識の活用」を演出することに時間を使うべきだと思ってます。そういう意味で、ケース学習やエッセー、グループワークみたいな、アウトプットをさせる課題の設計こそが、ティーチングデザインの本丸です。言い換えると、クラッシックな大部屋でのレクチャーという形態は、もはや終了しつつあるパラダイム、と言えるかもしれません。

ただ悩ましいのは、学生自体が大部屋での授業で教わるのに慣れてる(しかも、それで優秀だった学生がLSEに来る)ので、こういうスタイルに適応してもらうには、学生の期待値を調整して、訓練することが必要だ、ということでしょうか。実際、上記のような議論中心のスタイルが、マスターの生徒から散々な評価を受けていた(一部のビジネス経験の長い生徒からは好評だったのですが)という事例を目の当たりにしたこともありますし。

が、これは過渡期ゆえの問題であり、変化に取り組むか取り組まないか、でいうと後者のオプションはないでしょう。もうそうやって取り組んでる教員もたくさんいますしね。

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投稿者: 吉川克彦(Katsuhiko Yoshikawa)

国際人事・組織論に関する研究者、コンサルタント。PhD (Management, London School of Economics and Political Science)。2017年8月より、上海交通大学安泰経管学院にて、Assistant Professorに就任予定。 主な研究分野は組織論、人材マネジメント論、国際経営論。 Journal of World Businessに査読付き論文が掲載されたほか、Academy of International Business, Academy of Management, Association of Japanese Business Studiesなどの学会にて研究発表の実績あり。また、日本国内でダイバーシティマネジメントについての書籍を出版。また、人事関連の雑誌への寄稿、新聞への論考を掲載。主な研究実績についてはこちら。 コンサルタントとして、様々な業界の日本企業の人事・組織変革を支援。主なテーマは、企業理念の浸透、ダイバーシティマネジメント(女性活躍促進を含む)、人事諸制度の再構築、海外法人における人事体制の確立、次世代リーダー育成、採用戦略の立案など。 1998年にリクルートに入社。人材、組織に関する研究、コンサルティング、サービス開発に 従事。2013年に同社を退社。 1974年 兵庫県西宮市生まれ。京都大学経済学部卒。2011年にLondon School of Economics and Political Science にてMSc. Management, Organisations and Governance 優等修了(Distinction) および、PhD in Management (Organisational Behaviour and Employment Relations Track)を終了。 ご連絡はこちらまで。 katsuhiko78@gmail.com / k.yoshikawa@lse.ac.uk

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