日本企業における「全てを語らない」コミュニケーションの、海外展開における問題。

日本のコミュニケーションの特徴の一つに、「あうんの呼吸」と「空気を読むこと」があります。平易な言葉で言い換えれば「言わなくてもわかるよね」「みなまで言わせるな」ということです。

日本企業での上司と部下の会話はそれが顕著です。例えば、「あれ、やっといて」と言われたら、その背景にある諸々の状況や、どれくらいの状態に仕上げればいいのか、といったことを推測した上で業務を進め、(報告を口に出して求められなくても)上司が「あれ、どうなった?」と聞く前に「例の件、こう進めてます」と報告するのが、当たり前です。逆に、それができないと、「あいつは何でもかんでも説明しないとできない」「まだまだ一人前とは言えないな」という扱いを受けがちです。

会議でも似たようなことがありますね。持ち込まれた起案に対して、様々な発言が出る一方で、結果として何が決まったのか、どの意見には賛同が得られなかったのかは明確に言語化されない。しかし、起案者はそれをまるっと持ち帰って、議論の様子や展開、参加者の力関係などを考慮しつつ、次の会議に向けて準備をする。そんなことも、様々なな企業で起きているのではないでしょうか。

いずれにせよ、口に出して語られたことが全てではなく、語られない、隠れた意図を読み取ることが重要だ、というのが日本のコミュニケーションの特徴です(そして、中国に着任して実感したのですが、これは日本だけの特徴ではなくて中国も似てます。詳しくは別途、書きます)。

 

これは、海外拠点のマネジメントにおいて大きな障害になります。というのも、このコミュニケーションが成り立つ前提には、「同じ組織で長い時間を過ごしてきたことによる文脈の共有」と、「ネイティブでの日本語力」があるからです。

 

そもそも、日本では、組織における「仕事のやり方、段取りの組み方」「仕事の評価の基準」「個人に求められる立ち回り」などを、新入社員が、周りの先輩の動きを見たり、彼らから怒られたりしながら、数年間かけてじわーーーーーっと学んでいきます。その結果、「全てを語らない」コミュニケーションでも、裏に隠れた意図を読み取ることができるようになっていきます。これにより、管理職は「全てを語らない」でも、部下が意図を読み取ってくれる、という非常に嬉しい環境で仕事をすることが可能になります。

(余談になりますが、僕は、日本で様々な会社が新卒採用のメリットとして「他社に染まってない人材を、自社の人材に育てることができる」という風に語る背景には、この辺りも理由の一つにあるのではないかと思っています。もちろん、新卒採用には他にも様々な意味があるのですが、ここでは割愛します)

一方、海外拠点の従業員には、こうした「仕事のお作法」や「組織における当たり前」を、日本の組織で長い期間働いた人たちほど時間をかけて学ぶチャンスがありません。

なので、上記のような「共通の認識」があることを前提に行われる「全てを語らない」コミュニケーションを、日本の本社での勤務経験もない海外の現地従業員に期待するのは、どだい無茶な話なのです。彼ら、彼女らからすれば、解き方のわからない暗号を投げかけられているようなもので、どうにもならないだろうと思われます。

さらに、この問題を難しくするのは、言語の問題です。

ほとんどの海外拠点の従業員は、日本人のようなネイティブレベルの日本語力を持っていません(例えば中国は、世界の中でも例外的に、日本語を扱える人材が採用しやすい国ですが、それでも、ネイティブレベルで日本語を扱える人は稀です)。そして、日本人の側も、同じように、ネイティブレベルの英語力を持っている人は稀です。

そのため、日本語を共通語にするにせよ、英語を共通語にするにせよ、どちらか、あるいは両方が、「中途半端な語学力しか持っていない」状態でコミュニケーションをとるわけです。

日本人が、「英語ネイティブで、ぽんぽん英語で話を進める外国人上司」と話しながら、「空気を読め」と求められることを想像してみてください。よっぽど英語が得意ない人でない限り、「相手の話すこと」を理解し、「自分の言いたいこと」を話すのに精一杯で、相手が言葉にしていない隠れた意図を読むのに向けられる脳のキャパシティはかなり限られてしまうはずです。日本語のできる外国人が、(日本語ネイティブの)日本人と話す場合も同じようなことが発生するはずです。

逆に、「日本人が英語を使う」場合はどうでしょうか。このケースも問題は解決しません。日本語ですら、自分の考えていることを全て明確に言葉にしてコミュニケーションをしていない人が、英語でそれをできるとは思いにくいですよね。

これらの障壁を考えれば、日本人の「相手は全部言わなくても空気を読む」ことを前提にした「全部を語らない」コミュニケーションを、現地の従業員が理解できないのは、むしろ当たり前のことだ、と言えます。

これは、日本人が赴任者として現地に赴く場合であれ、本社にいる日本人が海外拠点の現地従業員と遠隔でコミュニケーションを取る場合であれ、共通して起こる現象です。驚くべきことに、数十年の海外展開の歴史を持つ、日本を代表するようなグローバル企業ですら、こうした現象は日常的に起きています。

解決策は・・・単純ではありません。なぜならば、日本で普通に暮らして育つと、「全てを語らない」「空気を読む」ことを学び、そのスキルを磨くことになるからです(逆に、それができないと、「いらないことを言う」「空気が読めない」と言われ、疎外されたりしますし)。また、一度、共通認識が育まれてしまえば、圧倒的にコミュニケーションが速い、というメリットもあります。

ですが、筆者が海外で成果を上げている日本人赴任者の方に伺う限り、少なくとも海外の人と話す場面においてはこうしたコミュニケーションスタイルを捨てて、「可能な限り、自分の考えを明確に表現する」スタイルを適応したほうが、成果が出やすい、ということは間違いがないようです。

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投稿者: 吉川克彦(Katsuhiko Yoshikawa)

国際人事・組織論に関する研究者、コンサルタント。PhD in Management(経営学博士)。2017年8月より、上海交通大学安泰経管学院Assistant Professor。 主な研究分野は組織論、人材マネジメント論、国際経営論。研究者への転身前には、コンサルタントとして、様々な業界の日本企業の人事・組織変革を支援。 1974年兵庫県西宮市生まれ。1998年京都大学経済学部卒。同年リクルートに入社。人材、組織に関する研究、コンサルティング、サービス開発に 従事。2013年に同社を退社。2011年にLondon School of Economics and Political Science にてMSc. Management, Organisations and Governance(Distinction) および、PhD in Management (Organisational Behaviour and Employment Relations Track)を修了。 ご連絡はこちらまで。 katsuhiko78@gmail.com / k.yoshikawa@lse.ac.uk

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