経営・組織理論を考える(5)なぜ組織はお互いに似ているのか?

戦略論を勉強した方には、「企業は、他の企業と違うことをやらないといけない」というのはほ、おなじみの考え方だと思います。

マイケル・ポーターの3つの基本戦略で議論されているのは

  • 差別化 - 他社よりも高い価値の商品・サービスをプレミアム価格で提供する
  • コスト優位 - 他社よりも低いコストのオペレーションを行い、低価格で勝負する
  • 集中 - 独自の市場セグメントに集中する

の3つですが、これらはいずれも、「他社と同じことをやっていても儲からない」という発想が基礎になっています。

また、ジェイ・バーニーが発展させた資源ベースの戦略論の立場からは、ビジネス活動を通じて利益を得るためには、企業は

  • 独自の価値があり、
  • 希少で(=他社が持っていない)
  • 模倣困難な(他社がコピーできない)資源を、
  • 組織的に活用する

・・・ことが必要であると言うことになります。いずれも、「異なることをやる」のが戦略の基礎である、と言うことになります。

しかし、現実に存在する企業の組織のあり方を眺めてみると、まったく異なる光景が浮かび上がってきます。

.

どの組織も実に「似ている」

組織構造は基本的に「ピラミッド構造」になっており、その分け方も機能別、事業別、地域別部門のいずれか、あるいはその合わせ技(マトリックス組織)くらいでありまして、この原則に合わない構造の企業を見ることはほとんどありません(コンサルティングなどの問題解決の専門家からなる組織はプロジェクト制なので少し例外ですが、それでもたいていの場合インダストリー×プラクティス、というマトリックス構造になっており、組織は階層化されています)

こうした公式の構造に加えて、組織の中で行われている活動の様子を見ても、頻繁に行う活動をルーティン化した業務プロセスが決まっており、それに伴うフォーマットやルールがあり、業務用の情報システムに落とし込まれている、というところは多くの企業で類似です。

もっとソフトな部分だと、例えば多くの企業にミッション、ビジョン、バリューのような理念的なものが定められていて、人事制度も等級制度、評価制度、報酬制度があって、研修を含む各種育成の仕組みがある、と言った部分もそっくりです

もちろん、中身を見ると企業の独自性があるのですが、一歩引いてみると、皆、似ているのです。世界中のビジネスパーソンが「異なることをやるのが大事だ」という戦略論の考え方を学んでいるはずなのに、組織同士はある意味、とてもよく似ている。

これは何故でしょうか?

.

回答(1):「そういう構造が効率的だから」

この回答の理論的基盤は、ドイツ人社会学者マックス・ウェーバーによって提唱された「官僚制(bureaucracy)」の考え方にあります。

「官僚制」と言うと、どうもあまりいいイメージがありませんが、マックス・ウェーバーが主張したのは、「国王や有力貴族の恣意的な判断」や「身分」によって政府が運営されていた貴族制のシステムに比べると、「身分やコネクションにかかわらず登用された官僚がルールに基づいて政府を取り仕切る」官僚制は非常に効率が良い、と言うことです。ウェーバーが考える官僚制の条件は以下のようなものです。

  • 階層化構造
  • 公式な意思決定ライン
  • 組織的な分業 → 部門ごとの担当業務の明確化
  • 意思決定の権限をルールによる定義する(誰が何を決めていいか、を明文化)
  • 業務のルーティン化
  • 専門的なトレーニングの実施
  • 組織的な個人の能力の評価と、能力に応じた登用

こうした仕組みは大規模で複雑な業務を効率的、安定的に運営する上では非常に有効です。ルールによって個人の恣意が入る余地を制限し、なおかつ、専門分化によって専門性を高めることができます。また、下位階層で処理できない問題のみを順次上の階層に繰り上げていく、というルールによってそれぞれの階層が自分の取り扱うべき問題に集中できる、と言うわけです。

ですから、多くの企業がこういった考え方で組織を作っているのは合理的だ、と言えます。言い換えれば、組織づくりには原理原則があり、合理的に考える経営者はそれに基づいて組織づくりをする、それゆえに組織はお互いに似通っていく、というわけです。

一方、官僚制を徹底しすぎると、ルールと構造がどんどん重たくなっていき、環境がどんどん変化したり、自ら環境に働きかけて変化を起こしていく、といったダイナミックな組織活動には向かなくなります。「大企業病」というのはまさにこの問題を指した言葉ですね。

とはいえ、ある程度、組織が大きくなってくると、程度の差こそあれ官僚制的な仕組みを取り入れないと効率が悪くてしょうがない、と言うのも現実であります。そのため、官僚制をベースに起きつつ、その問題を解決するための様々な打ち手が探求されている、というのが、組織論の発展の歴史、とも言えるでしょう。

.

回答(2):「効果的でない企業は淘汰されるから」

2つ目の回答は、マイケル・ハノンとジョン・フリーマンが生物学の進化論に刺激を受けて提唱した「組織生態系理論(organizational ecology)」に基づくものです。

彼らは、組織がお互いに似ている理由は、市場における淘汰が起きているからだ、と主張します。

  • 企業が、様々な構造を試したり、制度を導入したりすることによって、組織形態は多様化していく
  • それらの企業は、市場での競争を通じて淘汰のプレッシャーにさらされる。言いかえれば、相対的に効率的、効果的な企業が生き残り、そうではない企業は退場する(廃業したり、吸収合併されたり)
  • 多様な構造や制度のうち、もっとも効率的、効果的なものを備えた企業が生き残るので、結果的に生き残った企業を観察すると、似通っているように見える

というロジックです。

生物学には「収斂進化」という考え方があります。

  • イルカは哺乳類、サメは魚類で、生物学的には全く別々の経路をたどって進化したのにお互いに形がとても似ている。
  • コウモリは哺乳類、中生代の翼竜は爬虫類の仲間(ジュラシックパークとかで空を飛んでるあれです)なのに、骨の構造だけ見れば鳥と似てる。

こうした現象を、「生物は、生きている環境での生き残りに向いた形に進化していくので、同じような環境で生活している生物はお互いに形態が似ていく」というロジックで説明する考え方です。イルカとサメであれば、水の中で効果的に魚を食べて生きていこうとしたら体は流線型なのが効率的だし、コウモリ、翼竜、鳥であれば、空を飛び回ろうとしたら、軽い体で翼を大きく面がとれるようになっているほうが良い、ということになります。

マイケル・ハノンとジョン・フリーマンが提唱した上記のロジックは、これと非常に似ていますね。特定のビジネス環境で有利な組織のあり方はある程度決まっていて、それに当てはまる組織が生き残る、というわけです。

さらに、この理論の面白いところは、グローバル化や技術の変化によって産業構造が変化する際に、新たなプレイヤーが急激に勢力を伸ばす一方、その変化に適応できない企業が退場を余儀なくされるといった現象も説明できる点にあります。環境が変われば、それに適した企業のあり方も変わる、というわけですね。

.

回答(3):「社会的プレッシャーがあるから」

 

この「淘汰」に基づく説明は、非常に面白いのですが、一つ弱点があります。それは、企業が自らを改革する(滅びる前に自らを作り変える)ということを、否定している点です。「組織には慣性があり、多くの改革努力が失敗する」ということを考えると、あながち否定できないところもあるわけですが、とはいえ、多少無理のある前提だと言わざるをえません。

一方で、1つ目の「官僚制」を基にした説明は、企業経営者が主体的に合理的な意思決定をする存在だ、ということが暗黙的な前提になっています。「効率的、効果的な構造や仕組みを経営者が導入する結果、企業がお互いに似ていく」というわけですから。

しかし、この前提は必ずしも正しくありません。多くの企業が「右へ倣え」で同じような仕組みを(本当にそれが効率的、効果的かどうか分からないのに)一斉に導入する、といった現象が存在するからです。

例えば、2000年代には多くの日本企業がいわゆる「成果主義」人事を導入しましたが、その時点では成果主義人事が日本でうまく効果的に機能するかについての評価は固まっておらず、様々な批判もありました。そんな中で、「これからは成果主義だ」と唱えた経営者を駆り立てたものはなんだったのでしょうか?

こうした点について、ウェーバーとはまったく異なる観点から説明を行ったのが、ポール・ディマジオと、ウォルター・パウエルらによる、「新制度主義(new institutionalism)」です。

制度と言うと、一般的には企業の中の人事制度などの仕組みを想定しますが、ここでいう「制度」とは、「社会で広く受け入れられ、当然のことだと考えられている慣行、ルール」のことを指しています。ディマジオ&パウエルの主張のポイントは、「こうした制度によって生じる社会的プレッシャーによって組織はお互いに似ていくのである」と主張しました。

  1. 成功している(高業績をあげている)企業で用いられている構造や制度は、それだけで「正しいものだ」と認知されやすくなる。そのため、他の企業がそうした企業の構造や制度を模倣するようになる
  2. ある慣行やルールが、一度、社会で広く受けいられると、「それは正当なものだ」という風に受け止められるようになる。それによって、「それを導入する」ことに対してお墨付きが得られ、逆に、「それを導入しない」ことを組織内で説明するのが難しくなる
  3. さらに、ある慣行やルールが、法律や業界標準などの形で公式なルールになると、企業はそれに応じた社内の構造や制度を整備せざるをえなくなる

1つ目の例としては、古くはGE、今で言えばGoogleで行われている人事の仕組みを事例として取り上げて、「わが社でも導入すべきだ」ということがあげられます。「すごい会社がやってる」→「うちもやろう」と考える、という訳です。

2つ目は、1つ目と似ていますが、社会的に広く受け入れられている、と言う点に違いがあります。一昔前のエントリーシートは、これに当たりますね。最初にソニーが導入した時には、全く過去に例がない新しい取り組みだったのですが、その後「当たり前」の仕組みになった結果、「その後の採用工程でどう使うかをあんまり考えずにとにかくエントリーシートを課す」企業が登場し、「面接に行ったら、明らかに面接官がエントリーシートを読んでない質問をしてくる」といった不満が応募者から出るようになりました。まさに、「ある仕組みが社会的な正当性を得ると、効果的かどうかを考えずに導入されるようになってしまう」というわかりやすい例と言えるでしょう。

こうした正当化のプロセスには、コンサルタントやビジネススクールのスター教授など、様々な「識者」が「これがベストプラクティスだ」「これからはこうだ」みたいな主張をすることが重要な役割を負っています(エントリーシートの流行には、リクルートを始めとした採用サービス各社が一役買いました)。流行を作り出すことによって、企業内の担当者がそれに乗っかるお墨付きを与える、というわけです(必ずしも、そういう意図があってやっているとは限らないのですが、結果的にそうなる、というわけです)

3つ目の例としては、コンプライアンスや個人情報保護などが当たりますね。日本でJ-SOX(内部統制に関する規制)が導入されて各社に内部統制の部門ができた、みたいなのは典型的な例です。これも、そもそも法律になるのは「世の中で受け入れられたこと」であることが多い、また、法案が作られるプロセスで、様々な「識者」が政治家に働きかけている、ということを考えれば、2つ目の延長線上にある現象だ、と考えることもできるでしょう。

僕は、1990年代に成果主義が流行った背景には少なからず1つ目と2つ目が関わっていると思います。当時は日本はバブル崩壊後で企業業績が非常に悪く、経営者の間に「日本的なやり方」への自信が失われていた時代です。その結果、アメリカ企業のやり方のほうが「正しい」のではないか、という思いが生まれ、そこに「先進的」な日本企業数社が成果主義導入に踏み切った、と言うニュースが流れたことで、「我が社も」と言う流れができた、と言う訳です。その過程で多くのビジネス機会を得たコンサルファームがたくさんあったことは言うまでもありません。

この、ディマジオとパウエルの主張の面白いところは、そもそも企業による合理的な判断には限界がある、ということを前提にしている点です。そもそも、経営者の手に入る情報は限られるし、世界は様々な存在が互いに影響を与え合う複雑な場である、それゆえに、「手に入る情報」をもとに最大限考えて判断するしかない。そんな中では、「高業績を上げている企業」がやっていることや、権威ある識者が薦めることが意思決定に影響を与えるのは自然なことだ、ともいえるわけです。

.

ここから何を学ぶべきか。

1と2が示唆することは「広く見られる組織の構造や仕組みには、一定の合理性がある」ということです。それゆえに(1)多くの企業経営者がそれらを採用している、あるいは、(2)それらを採用した企業が生き残っている、というわけです。

一方、3が示唆することは、「広く見られる、みんなが受け入れている組織の構造や仕組みは、社会的に作り出されたものである」ということになります。本当にそれがどれくらい効果的、効率的かに関わらず、「みんながそれを受け入れる」ことで正当性が生まれ、それを受け入れるプレッシャーが生じるからです。

現実はおそらくこれらの理論の中間にあります。いずれもある程度正しいし、いずれも完全には世界を説明しきっていない、というわけです(社会科学の理論はたいていそんな感じです)。

変化が続く現代の社会において組織運営を行っている経営者や管理職の方々にとってのこれらの理論からの示唆は、「多くの企業が採用している組織のあり方には一定の合理性がある(1)」一方で、「環境が変化したら、それに合った組織のあり方や運営の仕方も変わる(2)」。しかし、「世の中で喧伝されている『これからはこれだ』が本当に自社にとって効果的、効率的かどうかはわからない(3)」ということですね。

「だからどうしろって言うのよ」というツッコミが聞こえてきますが、上でも述べたように、社会科学の理論はあくまでも社会の一側面を切り取って説明するもので、あらゆる場面に当てはまる普遍の法則ではありません。なので、自社の置かれた状況を分析し、判断をするための「思考の道具」として「今この場面に当てはまるのはどれなのか」という風に使っていただくのが良いかと思います。

 

広告

投稿者: 吉川克彦(Katsuhiko Yoshikawa)

国際人事・組織論に関する研究者、コンサルタント。PhD in Management(経営学博士)。2017年8月より、上海交通大学安泰経管学院Assistant Professor。 主な研究分野は組織論、人材マネジメント論、国際経営論。研究者への転身前には、コンサルタントとして、様々な業界の日本企業の人事・組織変革を支援。 1974年兵庫県西宮市生まれ。1998年京都大学経済学部卒。同年リクルートに入社。人材、組織に関する研究、コンサルティング、サービス開発に 従事。2013年に同社を退社。2011年にLondon School of Economics and Political Science にてMSc. Management, Organisations and Governance(Distinction) および、PhD in Management (Organisational Behaviour and Employment Relations Track)を修了。 ご連絡はこちらまで。 katsuhiko78@gmail.com / k.yoshikawa@lse.ac.uk

コメントを残す

このサイトはスパムを低減するために Akismet を使っています。コメントデータの処理方法の詳細はこちらをご覧ください