世の中は交換で回っている。

私の専門は組織論、人材マネジメント論、国際経営論なわけですが、その中でも博士論文の研究は組織論の領域でやっています。

組織論というのは、正確に言うと組織行動論、英語で書くとOrganisational Behaviourでして、主に個人やチームの組織内における振る舞いについて研究する領域です。

その中でも私が特に研究しているテーマは、ざっくり言うと「なぜ組織において人は他の人を助けるのか」ということです。特に、「これまで関わったことのない、あまり良く知らない相手であっても助ける」という行為がなぜ、どういう条件があれば生じるのか、ということについて研究をしています。

で、この問いについて、「社会的交換理論 (social exchange theory)」という考え方を使ってアプローチをしてます。これは、組織論のみならず、経営学の中で非常に広く使われている理論の枠組みでして、単純に言うと、「人と人との関わりを、資源の交換、というふうに捉えて分析をする」というものです。これは実にパワフルな枠組みでして、個人と個人の間、あるいは個人と組織の間で起きる、幅広い事象がこの理論で説明できます。

と、いうわけで、この「交換」という枠組みについて、何回かブログを書いていこうと思います。そのうち、私の研究の中身についてもご紹介すると思います。

 


世の中は「交換」で回っている


 

さて、いきなり交換と言われてもわけがわかりませんから、いくつか例を挙げます。まずは、上司と部下の関係で考えてみましょう。基本になるのは、上司が面倒を見てくれたら、部下は上司のために頑張ろうと思う、という関係です。

上司が部下のためにできることは様々にあります。例えば、信頼し、期待をかける、チャレンジングな課題を設定する、部下の志向を踏まえて業務をアサインする、部下が業務に行き詰まったら手を差し伸べる、あえて厳しく向き合うことで壁を乗り越えるように促す、明確に方針を示す、部下が自分の考えを述べる機会を作る、などです。

過去の研究からは、

「上司は自分のことを理解してくれていて、自分に必要な機会を与えてくれる。また、必要な場面では助けてくれる」

と感じている部下は、総じて、上司のために一肌脱ごうとする、ということがわかっています。担当業務のパフォーマンスが上がるだけでなく、職場の仲間に情報共有をしたり、仲間が困っていたら助けるなど、上司が責任を持っているチームに貢献する行動をとるようになるのです。この傾向は様々な国で見つかっており、ほぼ世界共通ではないか、と考えられています。

同様の傾向は、組織と個人の間でも見られます。

「自分の組織は、自分が力を発揮できるよう、様々な支援を提供してくれている。また、組織は、必要に応じて自分のことを助けてくれる。」

と思っている人は、組織へのコミットメントが高く、離職意向が低い傾向があります。また、担当業務のパフォーマンスが高いだけでなく、組織のために自分の仕事の範囲を超えて一歩踏み出した行動をとる、ということが知られています。例えば、「組織の社会からの評判に影響を与えそうな問題があったらそれを指摘する」とか、「組織について否定的な発言をする人を諌める」などですね。

興味深いのは、「上司との関係性」は上司に対する行動や、チームでのパフォーマンスに影響する。つまり、上司にメリットがある行動につながる。それに対して、「組織との関係性」は、組織のための貢献や、組織に居続けようという意図につながる(=離職意向が下がる)。つまり、組織にメリットがある行動につながる、ということです。つまり、人間は「上司」「組織」というふうに相手を識別して、それぞれから受け取った恩に対して、相手にとってメリットがある行動をとることで報いる、という傾向がある、ということです。

こうした関係は同僚どうしの間や、営業と顧客との間でもよく見られることですよね。

日常的に、周囲にとって役立つ情報を共有していたり、周りが困っていたら手を差し伸べている人は、同僚から信頼され、いざとなった時には、周りから助けが得られたりします。

また、営業と顧客の間の関係で考えると、顧客からの問いあわせに、いつも期待以上の答えを迅速に返している営業や、顧客から言われたままの提案をするのではなく、顧客企業の状況を考えて、一歩先を行く提案を考えるようにしている営業は、得てして顧客から支持され、結果的に大きなビジネスの機会を得やすくなったりします。

このように、世の中のさまざまな人と人、人と組織のつながりは、「交換」という枠組みで捉えると、非常によく説明がつくのです。

ここで重要な点は、交換しているのは必ずしも、経済的に価値のあるモノに限らない、ということです。何らかの具体的な行動だけでなく、態度や姿勢、配慮、敬意といったものも交換の対象になります。「人と人との社会的なつながりの中で価値がある」モノやコトが、幅ひろく交換の対象になるのです。そのため、この理論は「社会的交換理論」と呼ばれています。

もちろん、組織の例をあげましたが、交換が成り立つのは組織内の関係に限りません。「情けは人のためならず」というのは、まさにこうした交換が社会に根付いていることを示していますし、日本以外でも例えば新約聖書には「与えよ、さすれば与えられん」という一節があったりします。

次回は、そもそもなぜこうした交換が世の中で続いていくのか?ということについてご紹介します。

 

<続きはこちらから>

第2回:職場における「恩に報いる」を科学する。

第3回:「交換」に関する考え方は世界共通?

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人の性格は環境で変わる(こともある)。

従来の心理学においては、個人の「性格(personality trait)」は成人になった後は、加齢にともなう緩やかな変化を除いては、大きな変化は無いと考えられてきました。

性格テストが企業の採用について幅広く活用されてきたのはこのためです。スキルや知識のような入社後に学べる要素と異なり、性格はあまり変わりにくいので、入社段階で見極めておきましょう、というわけです。たとえば、私が以前所属していたリクルートグループが提供しているSPIのウェブサイトでもこんな風に語られています。

SPI3は、人間の行動のベースである「基本的な資質」を「知的能力」と「性格」の2領域にわけて測定している適性検査です。これらは比較的変わりにくく、入社後育成しにくいため、採用時に見極めるべき領域だと言えます。

しかし、最近の研究からは、成人後の様々な経験によって、加齢による緩やかな変化の範囲を超えて、性格が変化することが明らかになっています。私の博士論文の執筆の過程で、この点についてなかなか面白い研究をいくつか見つけたので、ブログとしてまとめておこうと思います。


失業による性格の変化


例えば、働いていた人が職を失い、一定期間無職でいると、性格が変化する傾向がある、また、その影響は男性と女性によって異なる、ということを、ドイツでの7,000人近くを対象にした4年間の長期にわたる追跡研究から明らかにした研究がBoyceらによって2015年に発表されています。

同研究によると、男性は無職期間が続くと勤勉性が一貫して低下し、女性は社交性が低下していく傾向があるようです。また、無職期間に起きた変化が、再び就職して働き始めることで消えてしまう、と言う傾向も見られました。このことからは、「働いているか、働いていないか」ということが性格という、個人の根幹にあるような特性まで変化させる影響がある、ということがよくわかります。

こうした変化が生じる要因としては、環境の変化に合わせて日々の生活の行動、思考、感情が変化する、そして、新しい環境での生活が長期間積み重なることで、新しい行動、思考、感情のパターンが常態化し、性格そのものが変化する、ということが考えられています。また、男女で影響が異なる背景としては、社会的な役割期待が男女で異なることや、変化に面した時の対処の仕方に男女差があることなどが、要因として指摘されています。

 

 


職務を通じた主体性の向上


一方、働き続けている中で、日々の職務環境によって性格に変化が出ることを示す研究も、徐々に報告されています。例えば、Liらは、同じくドイツにおける450人あまりの3年間の追跡調査をもとに、主体性(proactive personality)が変化することを2014年に報告しています。

彼らの分析からは、職務上の特徴と、個人の主体性の間には、循環的な関係があることが示されています。具体的に言うと、

1.「自分の職務をコントロールできる」度合いが高く、「要求水準」が高い仕事についている人ほど、時間とともに「主体性」が高まっていく傾向がある

2.「主体性」が高い人ほど、時間とともに、より「自分の職務をコントロールできる」度合いが高い仕事につく傾向がある

ということです。人は、環境に合わせて性格を変化させていく(1)だけでなく、自分の性格に合わせて環境を選ぶ、あるいは環境を作り変えていく(2)、ということです。

このことは、企業の立場から考えれば、従業員をがちがちにコントロールするのではなく、自ら職務の内容をアレンジしたり見直したりする、といった自律性を発揮する空間を提供することが、「自ら仕事を作り変え、それを通じてさらに主体性を高めていく」という良いサイクルを生む可能性を示しています。また、そうした自らコントロールできる環境を提供することが、主体性の高い人材を引きつけ、引き止める上で重要だ、と言えそうです。逆に、上司があれもこれも口を出して部下に自分で判断をさせず、組織的にも様々な制度で従業員が自ら仕事をコントロールする余地をあたえないでいると、主体性のある従業員は去ってしまうし、また、残っている従業員の主体性も低下する恐れがある、ということでもあります。

逆に、個人の側からすれば、適度なプレッシャーのある中で、自らコントロールできる余地をあたえてくれる環境に身を置くことが、自分の主体性をさらに高めることにつながる、と言えそうです。

私の古巣、リクルートの創業者、江副氏が作った標語、「自ら機会を作り、機会によって自らを変えよ」には真理が潜んでいた、ということを示す研究と言えそうです。江副氏は人間についての非常に鋭い嗅覚を持っていた、というふうにリクルートの昔の話を聞けば聞くほど感じますが、ようやくアカデミックな研究が彼の考えに追いついた、と言ってもいいかもしれません。

また、単に自由を与えるだけではなく、高い要求をし、適度なプレッシャーを与えることもまた、従業員の主体性を伸ばす上では有効だ、ということもこの研究からは読み取れます。ただし、この研究とは別に、高い水準の要求をうける一方で、上司や同僚からのサポートがない状況が長く続くと、ストレスから肉体、精神に悪影響が出るという研究もありますから、あくまでもバランスが重要だ、ということは忘れてはいけませんが。


まとめ


 

このように、「性格は成年後はあまり変わらない」という通念の見直しを求めるような研究が最近、次々に発表されており、徐々に研究者の間でも性格の安定性については再検討の必要がある、という考え方が徐々に広まっています(もちろん、あくまでも年単位の時間をかけてのゆるやかな変化の話である、という点には留意が必要ですが)。

特に、主体性に関するLiらの研究は重要です。主体性は、様々な職務上のパフォーマンスや、キャリア上の成功に影響していることが知られているからです(もちろん、世の中、高度な主体性が求められる仕事ばかりではありませんが)。

採用時において、主体性を要件の一つに置いている企業は多いと思います。例えば、経団連の調査によれば、「主体性」は新卒採用で求める要件として「コミュニケーション力」に次ぐ第2位に2010年以降、安定して入っています。

しかし、「主体性」を採用時に求める企業群が、果たして入社後に、自らの職務をコントロールして、自律性を発揮できるような環境を提供しているのでしょうか?また、適度なプレッシャーをかけるとともに、燃え尽きないようにサポートを上司や同僚から提供する組織作りができているでしょうか?私のコンサルティングの経験から考えると、主体性の高い人を採用しても、入社後にそれをスポイルしてしまっている会社は少なからずありそうです。

人事に関わる仕事をなさっている方は、採用時に学生に主体性を求めるだけではなく、自分たちの組織がそれを活かし、育める環境になっているか、について振り返ってみるといいかもしれません。

また、採用時に主体性の非常に高い人材を仮に採用できなかったとして、入社後に伸ばすことも可能だ、という点も重要です。大学卒業時にはやや標準を上回る、くらいの主体性の人材を、入社後の機会とプレッシャーを通じて、数年で化けさせるような環境づくりができたら、企業の競争力の基盤となることは、想像に難くありません。むしろ、社会的には、そういう企業が増えることのほうが、価値が高いかもしれませんね。

 

参考文献:

Boyce, C. J., Wood, A. M., Daly, M., & Sedikides, C. 2015. Personality change following unemployment. Journal of Applied Psychology, 100(4): 991.

Li, W.-D., Fay, D., Frese, M., Harms, P. D., & Gao, X. Y. 2014. Reciprocal relationship between proactive personality and work characteristics: A latent change score approach. Journal of Applied Psychology, 99(5): 948.

ビジョンは目に見えなければならない。

もう何年も前になるが、当時の職場の同僚と一緒に書籍を出版した。スイスに本拠地を置くビジネススクールIMDの北東アジア代表を現在勤めている高津尚志さんと一緒にやった、懐かしい仕事だ。

感じるマネジメント

(リクルートHCソリューショングループ著、英治出版)

この本では、株式会社デンソーさんで3年くらいかけて取り組んだプロジェクトの経験をベースに、ビジョンやバリューといった企業がが大切にしている考え方を社員に共有していく上で、どのような風に取り組めばいいのか、といったことをまとめている。

「ビジョン」とは、企業として将来実現を目指す姿を描き出すものであり、「バリュー」とは、その過程で大切にする価値判断の基準を定めるものだ。

どうしても、具体的な戦略や事業計画と比べ、「ふわふわしている」印象があるため、ビジョンやバリューが共有されることが、実際に経営にどのような影響を与えるのか?というのは、若干わかりにくい。プロジェクトに取り組んでいる当時からずいぶん同僚たちと議論した。

当時から私が主張していたメリットの一つは、共通のゴールと価値判断の基準を一人一人が自分のものとして内面化することによって、多くの人々の足並みが揃い、活動のコーディネーションのコストが低下するとともに、全体の効率が上がる、というものだ。

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最近は、自分の研究分野に直接つながりがないこともあって、こうしたことについて考える機会も減っていたのだが、昨日たまたま全く別の文脈で論文を探していて、そのものズバリの論文を発見した。University of Pennsylvania, Wharton School のANDREW M. CARTON氏らの発表した、以下の論文だ。

A (BLURRY) VISION OF THE FUTURE: HOW LEADER RHETORIC ABOUT ULTIMATE GOALS INFLUENCES PERFORMANCE

この論文で著者らは、大きく二つの仮説を設定し、検証している。


①リーダーが発信するメッセージに、企業の目指す将来像をイメージさせる言葉が多く含まれているほど、業務のコーディネーションが効果的になり、業績が高まる

②この際、同時に、企業が大切にする価値観が限られた単語数で表現されているほど①の効果が高まる


それぞれについて多少補足すると、①に関しては、例えば「患者の満足」は抽象的で、イメージが浮かぶものではないが、一方、「患者の微笑み」はイメージが浮かぶ表現である。こうした表現の方が、目指す姿が映像として色濃く頭の中で描かれやすく、効果が高い、と想定している。

②については、価値観が様々な言葉で表現されると、従業員にとっては何を元に業務の中で判断をすれば良いか混乱しやすくなる。人によって、異なる言葉を基準に判断が行われると、それはむしろ、パフォーマンスには逆効果になってしまい、①の効果を弱めてしまうだろう、と想定している。

実際にどのように検証をしたのかは煩雑になるので省略するが、結果としては、想定どおり、「将来像をイメージさせる言葉が多い」ほど業績にはプラスの影響があり、なおかつ、それは「価値観が限られた言葉で表現されている」ほど、そのプラスの影響が強いことが確認された。また、加えて、それらの効果が人々の間の業務のコーディネーションの効率によって媒介されていることも確認された。

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この分野のコンサルティングにある程度取り組んできた経験から言えば、この発見は非常に示唆に富んでいる。

ビジョンは、まさにビジョンという言葉が示す通り、未来を描き出すものでなければならない。しかし、実際には経営者が語る言葉は、時にして抽象的で、概念的なものになりがちだ。

逆に、バリューは、皆が共通して守るべき判断の基準を決めるのだから、絞り込んだ方が良い。いろいろ言うと分からなくなってしまう。しかし、経営者はときに、あれもこれも大事だ、といってしまいがちだ。

しかし、この研究からはそういったコミュニケーションは狙った効果に必ずしも繋がらない、ということを明確に示している。

もうすぐ年末である。年明けには、様々な企業の社長が念頭所感を発表するし、管理職の皆さんも自分の方針を部下に話す機会がいろいろとあるはずだ。そうした機会に、この研究の発見を参考にしてみるといいかもしれない。

  • 皆さんの働いてる組織の方針は、ビジョンを生き生きと描き出すように書かれているだろうか?経営者は、大事にすべき価値観を明確に絞り込んでコミュニケーションしているだろうか?
  • あなたが経営者、あるいは管理職だとしたら、あなたが語っていることは、これらの指針に従っているだろうか?